2018年9月11日，家居电商资深观察者唐人，携手瑞研智库、和君智业，在

　　论坛系统分析新零售思维产生的历史发展轨迹，并以亲历者的经验，描述了新零售在家居行业Kaiyun股份有限公司的发展及应用，使您能够更加系统地认识和掌握新零售变革的脉络，掌握新零售发展的方向。

　　传统的单品类经销体制下，家居产品的供应链体系的发展受到了很大的限制。我们来分析一下传统家居产品的供应链服务体系有哪些问题。

　　首先，是每个单品类经销商单枪匹马的组织。目前对于家居产品供应链的干线和直线物流，还没有能够有效地整合到家居供应链的体系中来，所以我们着重考量家居经销商端的落地服务问题。

　　这种由每个经销商来组织家居产品的落地服务的方式就可能产生这样一个问题：这些负责服务的人员是经销商雇佣的专职人员吗？可以这样推测：除了少数当地做的好的品牌经销商，因为有足够的业务，所以还能够专职雇佣自己的服务人员外，可能绝大多数的经销商因为业务有限，所以只能在社会上雇佣非专职的服务人员。

　　也就是说，除少数经销商的服务人员是专职的外，传统经销体系下绝大多数的家居产品的服务人员是零散的，缺少有效的组织。

　　其次，既是缺乏有效的组织，也意味着这些人员的服务操作缺乏应有的规范培训，在很大程度上还是游击队，人员也不固定。在这样的条件下，似乎是很难讲服务的效率和质量。所以我们也看到一些知名品牌，他们很看重售后服务，强调服务人员操作规范化。这也是针对其他品牌的服务人员低下的服务质量打出的一张竞争牌。

　　第三个问题可能超越了我们现在单品类经销体系的范畴。本该在本书的最后两章来叙述，可是涉及到供应链体系的问题，所以只能提前来讨论了。

　　当我们把家居产品的服务工作放到家装的过程中来考量，就会发现这个问题的存在：整个家居产品的供应链服务流程太不合理了！

　　我们只拿定制产品的服务为例。橱柜经销商的服务人员上门到消费者准备/正在装修的家里测量，然后等橱柜定制生产好后再派人送货上门并实施安装服务。定制衣柜的企业也专门有人上门进行测量和配送安装服务。然后还有木门的测量配送安装服务。

　　我们家居产品的供应链服务体系运营了这么多年，似乎没有人对这样的操作业务流程进行过反思，思考过这样的服务流程究竟存在什么样的问题。

　　依旧是用户体验和运营效率的问题。想一想，如果每个品类的家居产品都要单独采购单独实施送货上门服务。单这一项，就无法实现更好的用户体验和更高的运营效率。

　　所以我们在考虑新零售的家居供应链体系时，可能还不能简单地从线上线下一体化的角度来分析，可能还应该从更本质的家居产品的内在逻辑系统地考量家居供应链的变革问题。

　　依托线上电商发展起来的第三方家居供应链服务体系，从组织上较传统经销商的供应链服务有了较大的改善。但是在当前传统家居经销商依旧占主导地位的市场上，其发展也受到了较大的阻力，这几年的发展不是很快。

　　另一方面，第三方家居供应链服务体系也是按照传统单品类经销体系建立起来的，可能依然存在业务流程上的用户体验和运营效率问题。特别是，由于定制产品的服务较难，当前的第三方供应链服务还基本处于空白状态。

　　无论是传统经销体系的供应链服务体系，还是第三方供应链服务体系，似乎都面临着变革的需要。

　　自从电商发展以来，行业内一直有这样的思想：未来的经销商都将转变为服务商。这是因为我们看到似乎传统经销体系下，经销商本身并没有提供太多的价值，然而却将出厂的家居产品加价好几倍来进行销售。一个简单的道理是：你要获得应有的利润，就必须提供相应的价值。既然在销售环节看不到经销商的价值，我们只好说经销商的价值在服务环节了。

　　可是我们的研究却告诉我们：未来家居经销商不应该是家居产品供应链的服务提供者。

　　首先，当前家居产品的经销体系是建立在单品类独家经销的基础上。基本上是每家家居企业都独立发展一个属于自己的经销体系，独家代理自己的产品，然后全国各地在家居商场或建材市场中开设经销终端门店进行销售。每个经销商都在当地组织家居产品的落地配送安装服务，不管具体的服务人员是经销商专职雇佣的或是社会上请来的。

　　我们已经提到，这样的单品类服务模式从传统的家居产品的经销模式上来看似乎没有什么问题，长期以来各家家居企业可能也发展出了自己的供应链服务标准及考核体系，以维护和提高家居产品服务的用户体验和运营效率。

　　但是我们知道，所有的家居产品的售后配送安装服务（还包括定制产品的售前测量服务），都是家装过程中的一部分。单独看合理的事情，放到一个系统中来考察就有问题了：这样独立操作的单品类的供应链服务模式能够实现“更好的用户体验”和“更高的运营效率”吗？

　　所以，我们不能简单地因为现在家居产品的供应链服务是由经销商来完成的就假设未来这项任务还应该由传统单品类经销商来实现。未来的家居产品的供应链服务是多品类集成化的。从这一点来看，现在的单品类经销商是没有能力来实现家居产品的供应链服务的。

　　如果确实如此的话，我们需要思考这样两个问题：1）未来家居经销商的职能和价值究竟在哪里？2）如果经销商不能转变为服务商，那未来的家居供应链服务应该由谁来做？

　　其次，是如何来有效组织家居产品供应链服务体系的问题。传统家居经销模式中，家居供应链服务的组织工作是依靠当地经销商来组织的。而随着电商发展起来的第三方供应链服务体系，则实施全国性的组织形式，但是一般当地落地的服务工作，还是由加盟的供应链服务加盟商来完成。

　　不止一家家居企业对这个问题进行了实质性的探索，其中一个主要特征就是希望依托企业当前经销体系的家居供应链服务队伍，建立起一个独立的、跨品类的家居供应链服务体系。虽然迄今为止我们似乎还没有发现很成功的案例，但是我们知道不少企业仍然在继续努力着发展家居供应链服务体系。

　　很显然，这样的由家居企业所发展的家居供应链服务体系可能存在着这样几个问题：1）由于与家居企业的本质联系，同品类其家居企业似乎很难愿意使用该服务；2）因为是依靠家居企业现有服务队伍来建设，往往该品类服务的基因很强大，特别是建设初期可能需要更多依靠该品类的服务来支持服务体系的发展，所以使得这样的服务体系较难向其他品类延伸。

　　同时，这也是我们第五次在9月开启家居电商领域线日，首届中国家具电商论坛，我们聚焦“双轨制破局”；

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